Psykososialt arbeidsmiljø er ikke lenger et tillegg til lederrollen – det er en kjerneoppgave. I denne artikkelen viser Hege Brekke i Prosessio, erfaren lederutvikler og kursholder innen blant annet psykologisk trygghet, emosjonell smidighet og effektive medarbeidersamtaler, hvordan ledere i praksis fungerer som miljøarkitekter. Med forskning, lovkrav og konkrete mikrohandlinger som ramme, utforskes hva som faktisk kreves for å bygge trygge, robuste og høytytende arbeidsmiljøer.
Endringene i arbeidsmiljøloven, særlig § 4-3, har gjort det psykososiale arbeidsmiljøet til et tydeligere lederansvar enn noen gang. Det er ikke lenger tilstrekkelig å levere resultater; ledere forventes også å sikre at arbeidet organiseres, planlegges og gjennomføres på en måte som er fullt forsvarlig for de ansattes helse, sikkerhet og velferd.
Forskning viser at ubalanse mellom krav og ressurser, lav støtte og uklare roller øker risikoen for psykiske plager og depresjon, mens gode jobbressurser og støttende ledelse virker beskyttende.
Måten en leder organiserer, prioriterer og følger opp arbeidshverdagen på, er en hoveddriver for det psykososiale arbeidsmiljøet. Lederen er en miljøarkitekt – den som utformer rammene, relasjonene og rytmene som avgjør om arbeidshverdagen oppleves som meningsfull, håndterbar og forutsigbar.
Studier viser at en høy «kvalitet på ledelse», kjennetegnet av rettferdig, støttende og myndiggjørende atferd, henger sammen med lavere risiko for psykisk uhelse hos medarbeidere.
De nye kravene til psykososialt arbeidsmiljø forutsetter at ledere behersker mer enn tradisjonell fag- og resultatledelse. Det handler om å kunne regulere belastning, møte følelser, bygge relasjoner, skape struktur og håndtere konflikter på en måte som fremmer både helse og prestasjon.
Forskning på ledelse og arbeidsmiljø peker særlig på betydningen av rettferdig, støttende og relasjonsorientert ledelse for å forebygge psykisk uhelse og fremme engasjement.
1. Regulering og emosjonell kompetanse
Studier viser at lederes psykiske helse og emosjonelle tilstand påvirker hvilken lederstil de faktisk utøver; god psykisk helse henger sammen med mer transformasjons- og utviklingsorientert ledelse, mens stress og belastning øker risikoen for passiv eller «laissez-faire» ledelse. Emosjonell smidighet – evnen til å navigere komplekse følelser fleksibelt – er avgjørende for å håndtere både egne og andres emosjoner på en profesjonell måte.
Ledere må kunne sette grenser både oppover og nedover i organisasjonen, omprioritere og tydeliggjøre hva som er viktigst når presset øker. Det krever evne til å forstå og håndtere egne reaksjoner, stress og følelser, fordi lederens atferd og tilstedeværelse påvirker hele miljøet.
2. Relasjons- og dialogkompetanse
Å lede gjennom dialog, ikke bare informasjon, er sentralt. Dette innebærer å bruke gode spørreteknikker, aktiv lytting og nysgjerrighet, samt å invitere til åpne samtaler om belastning, trivsel og grenser.
Lederen må bygge tillit og psykologisk trygghet slik at medarbeidere tør å si fra om uheldige forhold og egen kapasitet. Forskning på psykologisk trygghet viser at team presterer bedre, lærer mer og gjør færre feil når medarbeidere opplever at det er trygt å stille spørsmål, melde fra om feil og være uenige. Ledere som inviterer til dialog, lytter aktivt og håndterer feil på en læringsorientert måte, legger grunnlaget for denne tryggheten.
3. Prioritering og ressursbalanse
Ledere må balansere krav og ressurser, håndtere arbeidsmengde, tidspress og emosjonelle krav gjennom realistisk planlegging, prioritering og bemanning. Dette krever kontinuerlig arbeid med å sette mål, gjennomføre tiltak, evaluere og justere – og dokumentere at dette er integrert i driften.
Innenfor Job Demands–Resources-teorien beskrives jobbkrav (som tidspress, emosjonelle krav og rollekonflikter) som forhold som tærer på energi, mens jobbressurser (som støtte, autonomi og utviklingsmuligheter) bygger motivasjon og beskytter mot utbrenthet. Ledere er sentrale i å påvirke både krav og ressurser gjennom måten de planlegger, prioriterer og fordeler arbeid på.
4. Systematisk oppfølging
Det er nødvendig å gjennomføre og følge opp kartlegginger, vernerunder, medarbeidersamtaler og risikovurderinger med fokus på psykososiale faktorer – ikke bare fysisk HMS. Arbeidet må være kontinuerlig og systematisk.
Lovendringene tydeliggjør at arbeidsgiver skal arbeide systematisk for å identifisere, vurdere og håndtere psykososiale risikofaktorer på linje med fysisk HMS. For ledere innebærer dette at medarbeidersamtaler, kartlegginger og vernerunder også må brukes aktivt til å avdekke forhold som høy konfliktgrad, utydelige roller, utilbørlig atferd eller uheldig arbeidspress.
5. Bygge robuste individer og team
Robuste team bygges av trygge og robuste individer. Ledere bør legge til rette for at medarbeidere kan utvikle mentale ferdigheter og egen robusthet
Forskning på «engaging leadership» viser at ledere som styrker medarbeidernes autonomi, kompetanse og tilhørighet, bidrar til høyere arbeidsengasjement og bedre prestasjoner. Når ledere legger til rette for mental trening, refleksjon og mestringsopplevelser, bygges robusthet både hos individet og i teamet.
6. Konflikthåndtering
Ledere må ha ferdigheter til å håndtere friksjoner og konflikter. Konflikter er uunngåelige i komplekse organisasjoner; det avgjørende er ikke om de oppstår, men hvordan de håndteres. Ledere som unngår konflikter, bidrar ofte ubevisst til økt stress, utrygghet og rolleuklarhet, mens ledere som tar tak tidlig og tydelig, reduserer risikoen for både helseplager og destruktiv kultur.
Det finnes ikke vanskelige samtaler, bare vanskelige følelser. Gode kommunikasjonsteknikker og fasiliteringsferdigheter er viktige, men lederen må også tørre å ta standpunkt når det kreves.
Når det psykososiale arbeidsmiljøet tas på alvor, preges lederhverdagen av faste arenaer for dialog, bedre prioriteringsmøter, systematisk oppfølging av belastning og tydelige reaksjoner på uakseptabel atferd.
3 mikrohandlinger en miljøarkitekt faktisk gjør:
Lederen er en miljøarkitekt – ansvarlig for å designe rammer, relasjoner og rytmer som gjør det mulig å være både frisk, trygg og høytytende over tid. Mange ledere har aldri fått opplæring i psykososiale tema, selv om loven forutsetter at de kan håndtere dette systematisk. Det er derfor behov for et kompetanseløft, gjennom kurs, mentoring eller intern lederutvikling.
Avslutningsvis kan det være nyttig å reflektere over følgende spørsmål:
Dette gir en bro til videre utvikling og profesjonalisering av lederrollen i møte med dagens og morgendagens arbeidsliv.
Denne artikkelen er skrevet av Hege Brekke, Prosessio – lederutvikler og kursholder for Glasspaper.
Forskning som underbygger artikkelen
Arbeidstilsynet. Psykososialt arbeidsmiljø. Tilgjengelig på arbeidstilsynet.no (2026).
Arnetz B.B., Lucas T., Arnetz J.E. (2011). Organizational climate, occupational stress and employee mental health. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53, 34–42.
Bakker A.B., Demerouti E. (2018). Multiple levels in Job Demands–Resources theory. I: Handbook of Wellbeing, DEF Publishers.
Demerouti E., Bakker A.B. (2023). Job Demands–Resources theory in times of crises. Organizational Psychology Review, 13, 209–236.
Dextras Gauthier J., Gilbert M.H., Dima J., Bomoya A.L. (2023). Organizational culture and leadership behaviors: Is manager’s psychological health the missing piece? Volume 14.
Edmondson A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383.
Fløvik L., Knardahl S., Christensen J.O. (2020). How leadership behaviors influence the effects of job predictability and employability on mental health. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 46, 392–401.
Inceoglu I., Thomas G., Chu C., Plans D., Gerbasi A. (2018). Leadership behavior and employee well being: An integrated review and future research agenda. The Leadership Quarterly, 29.
Schaufeli W.B. (2015). Engaging leadership in the Job Demands–Resources model.
