Mange ledergrupper bruker betydelig tid på strategi, mål og planer. Likevel viser både forskning og praksis at svært få organisasjoner faktisk lykkes med å omsette strategien til handling i hverdagen. Gapet mellom ambisjon og gjennomføring er stort – med tydelige konsekvenser i form av lavere engasjement, svakere effekt og tapte muligheter. Vi har tatt en prat med Olav Haraldseid, som nylig er sertifisert instruktør i C-OKRP®: OKR Practitioner Certification, og nå er klar til å dele sine perspektiver på hvorfor OKR treffer et reelt lederbehov.
Det var nettopp dette gapet som gjorde at Olav Haraldseid, med lang ledererfaring fra noen av Norges største virksomheter, for alvor fikk øynene opp for OKR (Objectives & Key Results).
«Jeg har hele tiden sett at det er et tydelig gap mellom strategi, mål og det man faktisk får gjennomført. Spør du ledergruppen hva strategien er, er det ikke alle som kan svare. Går du ned i organisasjonen, er det nesten ingen.»
Når retningen er uklar, forsvinner også motivasjonen. Ifølge Olav er det nettopp her OKR skiller seg fundamentalt fra tradisjonell målstyring.
Mange organisasjoner måler fortsatt primært det som er enkelt å telle – ofte økonomiske resultater og aktivitetsnivå. Problemet er at dette sjelden skaper eierskap eller engasjement lenger ned i organisasjonen.
«Det er en stor forskjell på å måle output gjennom KPI-er og å styre etter outcome gjennom OKR. Når mål knyttes til formål – til hva som faktisk skaper verdi for kunden eller samfunnet – gir det langt mer mening for folk.»
OKR handler ikke om å erstatte styring med fri flyt, men om å flytte fokus fra kontroll til læring. Resultater følges tettere opp, men med et annet utgangspunkt: Hva lærer vi, og hvordan justerer vi kursen?
En vanlig innvending blant ledere er at OKR bare er «enda et rammeverk». Olav hadde selv denne tanken før han gikk inn i sertifiseringsløpet.
«Jeg trodde først det bare var en ny måte å måle på. Men forskjellen er stor. Mennesker får et helt annet eierskap. Samarbeidet på tvers blir enklere, siloene brytes ned, og teamene blir mer agile og gjensidig avhengige av hverandre.»
Han peker også på at mange av verdens mest vellykkede selskaper – som Google, Amazon og Tesla – har brukt OKR i mange år. Ikke som et styringsverktøy på siden, men som selve motoren i gjennomføring.
Tallene Olav viser til er oppsiktsvekkende, men dessverre velkjente:
«Vi håper og tror ofte at folk er motivert av de målene vi setter. Men mennesker må engasjeres gjennom noe som er virkelighetsnært for dem – noe som betyr noe.»
Her blir OKR et verktøy for å endre samtalene i organisasjonen.
Fra «gjør dette» til «hvordan kan jeg hjelpe deg å lykkes»
I stedet for at ledelse handler om å delegere oppgaver og kontrollere leveranser, flyttes fokuset mot støtte, utvikling og kontinuerlig oppfølging.
«Lederens rolle endres. Det handler mindre om å si ‘gjør dette’, og mer om å hjelpe medarbeiderne med å nå målene. Tett oppfølging, utvikling og læring – slik vi ser i mer agile organisasjoner.»
Denne måten å jobbe på påvirker også teamdynamikken direkte.
Ifølge Olav ligger mye av kraften i OKR i hvordan mål formuleres og eies på tvers av organisasjonen.
«Setter man objectives og key results på tvers av avdelinger, flyttes fokuset fra silo til effekt. Man tjener på å samarbeide – og man opplever gleden av å oppnå noe sammen.»
Han trekker frem et klassisk eksempel:
«Ingen skal dø eller bli hardt skadet i en Volvo, dette er det et meningsfullt mål å leve etter. Det gir retning, stolthet og felles ansvar for alle som jobber i Volvo.»
Olav er nylig sertifisert OKR Practitioner og skal nå begynne å holde kurs. Ett budskap går igjen: Forankring i toppledelsen er helt avgjørende.
«Uansett om OKR-Champion kommer fra HR, økonomi eller en annen funksjon – uten full støtte fra toppleder vil det krasjlande. Man må gå fullt inn.»
Organisasjoner som ikke lykkes, faller ofte i de samme fellene: siloer, manglende disiplin, svakt eierskap – og at man gir opp når det blir krevende.
Olav er tydelig på hva han mener verdien av C-OKRP®-sertifiseringen er:
«Deltakerne sitter igjen med kompetanse som er avgjørende for å tydeliggjøre strategi og bygge prestasjonskultur. Når hele organisasjonen ser mening og retning, og følges tett opp på key results, skjer det noe med både prestasjon, læring og utvikling.»
Samtidig understreker han at sertifiseringen ikke er et mål i seg selv.
«De som tar kurset blir spesialister, men må jobbe aktivt for å få med seg resten av organisasjonen. Og igjen: buy-in fra sjefen er helt avgjørende.»
En annen bekymring blant ledere er at OKR skal bli enda et byråkratisk lag. Olav mener det motsatte – dersom det gjøres riktig.
«OKR skal være en engasjerende prosess, ikke et kontrollregime. Det handler om growth mindset, autonomi og utvikling.»
Med hyppige oppfølginger – ofte annenhver uke – blir målene levende i hverdagen. Det åpner også for kontinuerlig innovasjon
«Det kan dukke opp nye ideer og endringer underveis. OKR støtter kontinuerlig styring fremfor årlige ritualer, og gir medarbeidere reell autonomi og eierskap.»
Avslutningsvis er rådet fra Olav krystallklart:
«Ledere som ønsker bedre gjennomføringsevne bør sertifisere seg på OKR og sørge for at det implementeres i hele organisasjonen. Fokuser på det som gir mening i hverdagen til mennesker – ikke bare økonomiske mål.»
For ham er det særlig toppledere, HR-direktører og økonomiansvarlige som har mest å vinne på å ta kurset.
«Dette er roller som sitter tett på både strategi, styring og kultur. OKR gir dem et kraftfullt verktøy for å få alt dette til å henge sammen – i praksis.»
Les mer om kurset: C-OKRP®: OKR PRACTITIONER CERTIFICATION
